„Macht das nicht!“

Familienunternehmen sind das Rückgrat der österreichischen Wirtschaft. Es wird aber nicht einfacher für sie. Warum und wie man sich gegen die zunehmenden Herausforderungen stemmt, berichten vier Mitglieder und ein Experte für Familienunternehmen. Eine Gesprächsrunde mit Berater Christian Fuchs, Bauunternehmer Karl Hasenöhrl, Elisabeth Forstenlechner vom gleichnamigen Perger Installationsbetrieb, Clemens Malina-Altzinger von den Reform-Werken Wels sowie Gunther Herbsthofer vom gleichnamigen Linzer Installationsbetrieb.

„Familien haben generell ein großes Konfliktpotential. Familienunternehmen brauchen nicht nur eine Unternehmens-strategie. Sie brauchen auch eine Familienstrategie.“ (Zitat von Fritz B. Simon vom Lehrstuhl für Führung und Organisation von Familienunternehmen an der Uni Witten/Herdecke) Haben Sie eine Familienstrategie?

Forstenlechner_Eine schriftlich aufgesetzte Strategie gibt es bei uns nicht. Wir orientieren uns an Familienwerten.

Malina-Altzinger_Ich habe es selber sehr genossen, frei entscheiden zu können. Kindern mit vierzehn zu sagen, du musst diese Ausbildung machen, damit du mit 25 Jahren ins Unternehmen einsteigen kannst, geht gar nicht. Unsere Aufgabe als Eltern und die als Unternehmer müssen wir auseinanderhalten. Kinder sollen zu selbstständigen Persönlichkeiten erzogen werden und eine gute Ausbildung bekommen. Wenn es sich dann ergibt, dass sie in das Unternehmen einsteigen wollen, ist es eine Freude. Eine Vermischung der Unternehmensstrategie mit der Familienstrategie finde ich aufgesetzt. Wenn Kinder in ein Unternehmen gezwungen worden sind, dann ist das leider schon oft für das Unternehmen, für die Familie und für das Kind danebengegangen.

Hasenöhrl_Kinder wollen aber zuerst einmal Feuerwehrmann, Pilot oder Prinzessin werden. Da muss man als Elternteil schon schauen, dass man sie ein wenig in die Firmenrichtung lenkt. Meine Tochter wollte einmal Afrikanistik studieren. Ich habe ihr damals erklärt, dass sie alles studieren kann, aber am Ende des Tages damit Geld verdienen muss. Sie hat sich dann für internationale Betriebswirtschaft entschieden, machte auf der ganzen Welt Auslandssemester und war sehr glücklich mit ihrer Wahl. Mittlerweile ist sie fertig und arbeitet bei der UNO. Mein Sohn ist da ganz anders, er studiert Bauingenieurswesen und interessiert sich schon sehr für das Unternehmen. Meine Eltern, die in den Nachkriegsjahren aufgewachsen sind, waren streng und patriarchisch geprägt und das haben wir als Kinder sehr gespürt. Diese Strategie wende ich bei meinen Kindern nicht an und genau das soll auch helfen, dass sie einmal gerne in die Firma kommen.

Herbsthofer_Meine Strategie war, meinen Kindern 20 Jahre zu sagen: ‚Macht das nicht!’ Es entwickelt sich immer mehr in Richtung Konzerne und nicht in Richtung Familienunternehmen. Die Bauwirtschaft ist eine extrem schwierige Branche geworden, man sollte mittlerweile mindestens vier Jobs beherrschen. Das Technische ist einer davon, wobei man das lernen kann. Zweitens sind die Konzerne juristische Spezialisten. Die Burschen in den Milliardenkonzernen sind dermaßen easy im Gespräch, aber dann knallhart in der Umsetzung. Und dann kommt noch der dritte und ganz wesentliche Job dazu: Man soll vernetzt sein und Leute kennen. Und viertens: Man soll ein sympathischer Verkäufer sein.

Hasenöhrl_Ja, man spürt als Familienbetrieb, dass mittlerweile ein sehr starkes Konzerndasein stattfindet. Was das zunehmende Juristische anbelangt: Ich beschäftige seit fünf Jahren einen eigenen Juristen. Nichtsdestotrotz: Ein Familienbetrieb hat auch seine Vorteile.

Herbsthofer_In Familienunternehmen versucht man nachhaltiger zu entscheiden als Manager, die nur für ein paar Jahre bestellt sind und mit großer Geschwindigkeit ausgewechselt werden. Bei einer Auftragsverhandlung zählt aber in Wirklichkeit oft nur der Preis – in diesem Zusammenhang wird es immer komplexer, Familienwertkodizes zu erstellen und zu vermitteln.

Hasenöhrl_Der Preis macht sicherlich 99 Prozent aus und da muss man als kleiner bei den großen Baukonzernen erst einmal mithalten können.

Fuchs_Anschließend an Herrn Herbsthofer: Einer der gravierendsten Unterschiede zu Publikumsgesellschaften ist sicherlich die zeitliche Dimension. Familienunternehmen denken eher in Generationen, bei den Managern ist das oft ein Quartalsdenken. Entscheidend auch in diesem Zusammenhang: Bei den Familienunternehmen steht das unendliche Wachstum nicht an vorderster Stelle. Eine Generation verdoppelt in etwa den Umsatz, man spricht von einem jährlichen Wachstum von zwei bis drei Prozent – und das ist auch vernünftig.

Hasenöhrl_Man ist aber auch als Familienbetrieb immer stärker gezwungen, Wachstum voranzutreiben. Konzerne bieten ein vollständigeres Angebot. Dieses langsame Wachsen, das gesund wäre, funktioniert nicht so wirklich. Dazu kommt: Das Wachstum ist nicht leichter geworden. Wir schaffen es nicht aus der eigenen Tasche und brauchen Hilfe. Während man früher noch relativ einfach einen Kredit bekommen hat, kommt einem der Bankberater jetzt mit 22 Formularen und 40 Parametern entgegen und wenn einer davon nicht passt, ist das eine ewig lange Diskussion. Zusammengefasst: Es wird nicht leichter, aber wenn man all die angesprochenen Themen in den Griff bekommt, dann ist ein Familienbetrieb wesentlich schneller und aktionsfähiger als ein Großkonzern.

Herbsthofer_Andere Firmen versuchen auch, Familienunternehmen zu kaufen. Seit ich meinen 60er überschritten habe, bekomme ich fast alle vierzehn Tage ein Angebot.

Hasenöhrl_Das bestätigt die Attraktivität des Unternehmens.

Fuchs_Familien haben Entscheidungsqualität, da geht’s ums eigene Risiko und ums eigene Kapital. Familienbetriebe in der DACH-Region zeichnet aus, dass sie sehr innovativ sind und trotzdem auf die Tradition der Familie und des Unternehmens achten. Über 60 Prozent der Betriebe sind auf Wachstumskurs eingestellt.

„Jeder muss für sich herausfinden, ob er wirklich in den Familienbetrieb einsteigen will oder es nur wegen eines Pflichtgefühls machen würde.“

Elisabeth Forstenlechner Geschäftsführerin, Forstenlechner Installationstechnik

Elisabeth Forstenlechner stieg 2015 mit 29 Jahren in 3. Generation in den Familienbetrieb für Gebäudetechnik und Anlagenbau ein, 2016 übernahm sie den Anlagenbau. Das 43 Jahre alte Unternehmen in Perg macht mit 120 Mitarbeitern 18 Millionen Euro Umsatz.

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