Robert Schütz ist Doktor an drei Kliniken. Untersucht, diagnostiziert oder operiert hat er aber noch nie. „Ich bin promovierter Wirtschaftswissenschafter und seit zehn Jahren als Geschäftsführer der Kliniken Diakonissen tätig“, sagt Schütz. 250 Mitarbeiter sind alleine am Standort Linz angestellt. Mit 20.000 Patienten pro Jahr werden etwa 22 Millionen Euro umgesetzt. Gemeinsam mit Primar Josef F. Macher bildet Schütz die Geschäftsführung der Linzer Privatklinik, die sich auf die Fachgebiete Bewegungsapparat inklusive Wirbelsäule, ästhetische Chirurgie und Varizen, Augenchirurgie und Vorsorgemedizin spezialisiert hat. Die Gesundheitsbranche kennt Schütz aus früheren Tätigkeiten so gut wie seine Westentasche. Er ist überzeugt: „Der autoritäre Führungsstil hat ausgedient. In manchen Krankenhäusern sind strenge Hierarchien vor allem unter älteren Ärzten noch zu finden, aber bei uns an den Kliniken waren solche Muster nie so stark ausgeprägt.“ Was einerseits daran liege, dass es sich in Linz und Salzburg um Privatkliniken ohne Abteilungen handle. Andererseits: am Geist der Häuser, der von den lokalen Schlüsselpersonen und dem regionalen Umfeld geprägt sei. „In Schladming ist der Umgang miteinander direkter und lauter als im urbanen Bereich. Dort sind alle per Du. Aber auch die Standorte Linz und Salzburg unterscheiden sich voneinander, man spürt die regionalen Einflüsse der Mitarbeiter und Patienten, die Geschichte der Städte“, erklärt Schütz.

Führen heute, aber wie?

Die Aufgabenbereiche des reisenden Klinikchefs sind vielfältig: Strategische Entwicklung und Kommunikation mit den Eigentümern und dem lokalen Management, Organisations- und Führungskräfteentwicklung der Kliniken sowie Mitarbeiterförderung gehören zum Alltag zwischen Auto, Zug und Krankenhaus. Doch wie wird man all diesen Aufgaben gerecht? „Die Tage sind lang und intensiv, im Auto telefoniere ich viel. Bei den Besuchen vor Ort herrscht ein straffer Terminplan. Ich habe aber viel Zeit und Energie investiert, die richtigen Mitstreiter auszuwählen und aufzubauen. Und damit gelingt es uns gemeinsam gut, diese Fülle von Aufgaben zu bewältigen“, erklärt Schütz. Alle drei Kliniken würden auf dieselben Grundwerte bauen: Empathie und Authentizität, geprägt vom historischen Wirken der Träger der Häuser, den Diakonissen. Und das nicht nur in der Patientenpflege. Auch unter den Führungskräften und im Umgang mit den Mitarbeitern sollen diese Werte (vor)gelebt werden. Also Gefühlskram statt klarer Ansagen? „Nein, ich würde meinen Führungsstil eher als partnerschaftlich-kooperativ bezeichnen. Wenn ich Interesse zeige und meine Mitarbeiter gezielt fördern möchte, ist das im Sinne des empathischen Ansatzes. Und das wirkt.“ Was für Schütz bedeutet: Mit den Mitarbeitern Ziele zu definieren, den Weg dorthin jedoch frei gestaltbar zu lassen. „Ich bin jederzeit Gesprächspartner, wenn am Weg Fragen auftauchen oder meine Unterstützung gebraucht wird“, sagt Schütz. Gemeinsam mit den lokalen Führungskräften werde jährlich ein Mitarbeitergespräch als ‚Meilenstein“ der Entwicklung geführt. „Die Mitarbeiter sollen das Gefühl haben, dass wir uns dafür interessieren, wie sie ihren Weg beschreiten und wie es ihnen dabei geht. Es soll kein Kontrollieren sein, denn ein Leitsatz lautet: Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser.“

Empathie, grenzenlos?

„Klar stoße ich auch manchmal an meine Grenzen als Führungskraft“, meint Schütz. Vor allem dann, wenn sich Mitarbeiter nicht fördern lassen wollen: „Da wäre Strenge und Autorität notwendig, das ist aber nicht das, was ich verfolgen möchte.“ Er bemühe sich in diesen Situationen, bestimmter zu führen, und greife auf einen situationsbezogen strengeren Führungsstil zurück. Denn die Dosis mache auch hier das Gift: Die einzelnen Mitarbeiter sollten durch anspruchsvolle Aufgaben ausgelastet, aber nicht über- oder unterfordert werden. „Wo ich dann aber Strenge mit ständiger Kontrolle verbinden müsste, bin ich eindeutig der falsche Vorgesetzte“, erklärt Schütz. Damit es nicht so weit komme, werde bereits bei Neueinstellungen großer Wert auf die Persönlichkeit und das Engagement der Kandidaten gelegt: „Wir sind bei Bewerbungsgesprächen meistens zu dritt und schauen neben der Ausbildung sehr auf die persönliche Entwicklung und die Sozialisierung des Bewerbers. Daraus können wir auch meistens ableiten, ob es Empathiegrundlagen gibt und wieviel Einsatzbereitschaft vorhanden ist.“

Motivation? Mit dem Spiegel!

Lob. Wertschätzung. Ermutigende Gespräche. Motivation hat viele Facetten. Doch wie vermittelt man als Führungskraft am besten neues Denken und Handeln? „Ich ermutige meine Mitarbeiter am liebsten mit Gestaltungsoptionen und spannenden Zielbildern, die positiv besetzt sind“, erklärt Schütz. Erfolge motivieren und Führungskräfte sollen Mitarbeitern diese Erfolge ermöglichen und Wertschätzung zeigen. Und das gelinge am besten mit einer positiven inneren Haltung der Führungskräfte. Und durch Ehrlichkeit: „Man kann viel zu einer positiven Grundstimmung beitragen, wenn man authentisch ist und es ehrlich meint. Natürlich kann ich mich über manches ärgern oder über vieles lachen, und das zeige ich dann auch. Vielleicht manchmal etwas zu viel, als es für meine Funktion passend wäre. Aber Emotionen zu zeigen und auch zuzulassen, ist ein Zeichen von Authentizität.“ Und das verlange gerade die Generation Y, die Bedürfnisse direkt anspreche, mehr Interesse, Mitgefühl und Feedback einfordere als vorherige Generationen. „Jüngere Ärzte sind offener und verlangen einen offeneren Führungsstil. Diese Botschaft wird langsam, aber sicher, in allen Krankenhäusern ankommen.“